以下内容为中国知识管理中心主任田志刚(微信号：17331899)在“2015中国知识管理论坛”的主题内容，题目为《》，内容未经本人审阅。文章末尾有相应PPT获取办法。由田志刚老师主讲的“从知到行：知识管理实施培训”课程第49期即将举办，现已经开始报名，该课程被誉为“企业知识管理实施的必修课”！ 第一种是资源立场，即从资源角度开始做知识管理。图书馆、档案馆、出版社等等拥有大量数字资源的，都是资源的立场。他们通常认为我家里有很多好东西，我拿出来就可以卖掉，当知识管理来的时候，他们觉得好日子来了；大数据来的时候，也觉得好日子来了。但咱们图书馆、档案馆，各种卖资源的，最终赚钱的很少，谁赚钱了？CNK赚了，万方也赚了，但是为什么大部分做资源的很难赚钱？同方面对的写论文是刚性需求，即便抄一篇论文，下面也得堆一大把参考文献。但是在企业的应用场景不是，你的资源我可以用也可以不用；互联网的发展，为满足这种需求提供了更多的可替代性。这是一种方式资源的立场。（延伸阅读：田志刚的《聚焦于知识生产和资源的模式没有未来》） 第二种是知识管理立场，由高层发起直接从知识管理做起。童磊老板很英明，从公司战略高度确定做知识管理。要做整个公司的知识管理，首先覆盖最核心项目的知识管理，因为是项目公司。 第三种是基于职能业务立场的知识管理。有呼叫中心做知识管理的的，这是业务部门；有运维体系做知识管理的，还有做HR做培训的，他们做知识管理。从职能和业务角度去做知识管理。 这样三类知识管理各有其优缺点：从资源角度做知识管理的人们，擅长分类关联标引词表等内容，他们最早开始做分类，在大部分人没有接触大数据之前，他们就接触到了，他们积累了对大量数字资源进行组织的方式，现在他们在想如何用资源提供知识服务。 从职能业务角度做知识管理的，他们知道需求，譬如说运维的，但这里面也存在许多问题，即便做了许多知识库，但大部分工程师说，你那个不好使，就不用了。客户服务中心也有知识库，这几年的智能化客服趋势明显，但大部分知识库无论从功能还是内容上都不能很好的满足需求。完全从知知识管理立场出发的，得到老板们的支持，一般知识管理项目也大都是高管发起来的。原来无论图书馆也好，档案也好，这些传统做资源的在企业内部，实质上老板们不怎么关注的，这个不知道大家是否承认。 从知识管理出发，老板们还是比较关注的，起码刚开始的时候，当然三年以后怎么样，是不是依然重视，到不一定了。从知识资源角度做的，对传统资源管理熟悉，但也有劣势。我们之前也有许多客户从企业档案馆企业图书馆角度去做知识管理的，我们给他们的是说你们需要往前走一步，去年论坛上我们还放了一个歌，向前一步是幸福。就是做资源的需要去研究需求、动力、知识管理方法和这方面的能力，这里面很多可能都需要提升。知识管理与资源管理的不同在于是从增值角度还是保存角度。 知识谁都需要。知识当然有价值，但用户如何使用知识，如何使他发挥价值，则是需要下功夫去研究的事情。知识管理派有领导重视，来源多样，有IT部门，有战略部门，什么部门都有，有组织的正式支持，有人财物，给钱。劣势是对具体需求不熟悉，对资源管理方式不熟悉，我们遇到的，有一些做知识管理的人连基本分类方式都了解。这一派存在的问题是什么？初期是沉溺与收集资源，后续发现资源没人使用，无法建立持续运营机制。 职能业务派的人，优势是有明确的需求待满足，业务出身了解业务，劣势是对传统资源管理不熟悉对互联网资源组织方式不熟悉。这是大致的，我们理解的三种情况。 大家都在嘴里都是知识管理，隐性知识，知识获取，知识分类都在讲这些，显性知识，数据、信息、智慧，最佳实践，隐性的挖掘。是不是都在讲这个。我开玩笑讲，谁跟我提隐性知识，谁就是不懂知识管理，对于大部分机构，如果你能把显性知识搞好也是一件功德的事情。 做知识管理十几年时间，见到大部分部分时间都在谈这个，这些都对，但是用户都没有感觉。你到东门，找100人问问，有几个人知道知识管理的真正意思？如果不知道知识管理他们会去做知识管理？知识管理我们更多的探讨的是供给侧，关于知识内容供给，我们定义知识，知识的可信度，我们去分类，我们一直探讨这块，大部分做知识管理的这么多年都做这个事儿。当然这块的探讨有价值，但如果仅仅是这一块，那就成了做知识管理人们的自娱自乐。 但关于需求测，这块探讨的少。用户在什么场景下需要什么样的知识，为什么要用知识，不用行不行？这个很少探讨。每年到年底的时候，我给这一年认识的开始做知识管理的朋友们联系一下，但很多人已经不做了。历史上知识这个词容易勾引人，人们觉得它美丽、、很好很有价值，但是真正做起来，发现不一定那样。如果说供给侧是咱们做知识管理的A面，那需求侧这个是B面。当然A面这一块也有很多问题，有好多根本不确定什么是知识，也搞不清楚知识如何分门别类。有许多存起来的内容，都不一定是有价值的知识。假如说牛顿第二定律虽然是知识，但存在你们公司的知识库有用吗？ 什么是知识共享？是不是只有写文章才是知识共享；怎么评估一个文档的价值，还有内容组织，维度、分类、关联、发现，这一侧仍然有很多问题，很多做知识管理的同志们还是不太了解。但是这一块相对来说，有比较成熟的方式。需求侧这一块就不一定了，如果不能将知识管理成业务的事儿，你的知识管理一定是做不好的。不是我们要做知识管理，而是说我要有事情解决这哪个个问题，需要用到知识管理的方法，这是我们认为的从需求侧做的原因。 这页PPT，老板们关注什么？我公司要跟同行比，要在这个时代里面如何比较牛；一个部门领导关注什么？老板今年的任务必须完成，不能掉链子。个人呢？绩效不能太差，我还能成长，我下次跳槽的时候，工资涨一倍，这是普通人的需要。在大部分同事意识中，没有知识管理。这些过来，老板关注的是战略创新，判断决策，部门的头头怎么完成任务，怎么效率提升，个人绩效完成任务效率更高，不用加班，时间更快，做得更自在。然后是个人成长和能力提升，是这样吧？到知识管理了吗，到信息和知识了吗？我们还要再转一把，只有转到那个时候，才跟知识管理相关，用户直接需求都跟我们知识管理没关系。我们需要做这个转换，这也是做知识管理人们的价值，一个是业务部门KM的方法，有他们去做这个转换，这是最理想的情况。 他们会了，他们知道自己哪里需要，哪里有问题。他们要解决这些问题的时候，就会发现很多问题其实都是关于信息和知识的问题，这个时候知识管理就有用武之地了。但是大部分的管理者，不知道知识管理，他不是不需要而是不知道自己需要。另一种方式，是由知识管理推动者去帮他们做这个，这个对人的要求很高。 现在这个下更负责了，随着移动互联网以后，这个世界变了，人们获取信息知识的手段便捷程度都在提升，渠道越来越多，人们对于信息和知识的阈值不断提高，这也是我为什么说知识管理越来越难做的原因。 这个能看明白吗？这个姑娘在做菜，边做边看菜谱的书。这个小伙子在学习，是为了将来的考试、个人成长。原来我们学习都是什么样的学习？Just in case，按照少先队的话说，是时刻准备着：平时下工夫，遇到事情才能解决，这是我们原来的思，现在这个年头不是这样了，just in time，当我遇到这个事儿我查一下。原来在清朝的时候，遇到什么事儿不会了，回去找书也不方便，就没招了，现在我拿手机看一下，现在可以just in time，人都是懒的，这是正常的认知。从时刻准备的状态，到即时用到我就要学它，用到的时候，我才会去看。just enough，足够就行了，不要太多。是不是现在是这样？ 还有一个学习，人们爱学习吗？爱学习的举个手。普通的人，大部分人不爱学习的，这是正常的。他虽然不学习，但是每个人都是信息和知识的消费者，你不学习也行，但是你要用，你每个人都是消费者，学习的场景很少，尤其我们上班以后，在学校的时候会很多，不学习考不过，马上期末考试了。有的自学一下就行了，看看就可以了，有的需要深入研究它，我的领域，我需要下功夫去研究它，这是不同的学习方式。 还有解决问题，解决问题就是用你的知识与具体场景和需求的结合。我们叫从学知识到用知识，用知识的时候有一种情况，我只需要验证一下，我大致知道这个情况但拿不准，我去查一下验证，他可能是别人的经验，原来的方法，我看一眼就OK了；还有一种情况，我可能找人，我去找到原来做过的人问问；还有一种情况，我需要知道一个领域或者主题的全貌。 现在人工智能的发展，会对几年后我们的岗位产生很大的影响。在6月份，你们网上可以找到，哈佛出了一期管理的大牛写的文章：该如何管理人与机器共舞的员工。许多职能会被替代掉，这个替代不是我们传统理解的那种将重复工作、体力工作替代掉，知识员工的许多职能也会被替代掉。这个是麦肯锡做的一个研究，列了几百种职业，把每种职业里面涉及到的活动列出来，一个职业岗位有几十项活动，再去分析每个活动需要的能力，再去判断哪些能力可以被替代掉，哪些能力替代不掉，他发现什么替代不掉？保姆，你开的小店，社区的人都是你的朋友，你永远可以开，别的工作，比如说销售人员，还有许多CEO工作，原来很复杂的分析工作，将来可能会被自动化搞定，这是现在技术的影响。 陈春花2015年写了一本《激活个体》的书，罗胖子也整天说个体的崛起，原来的管理基本上是控制员工：我要KPI，我要扣他工资，早晨要打卡，来晚了不给钱，想我把你开了就开了，但现在完全变化了：从控制员工到如何帮助员工更好的干活，这是这个时代的变革。 原来我们是这样认为的，我这里有知识然后就有用户去使用它，但事实上用户不用，为什么不用？他不知道你的知识跟他有什么关系，跟他要解决的问题有什么关系，假如说你们不来信息资源学院301，我发一个微信，告诉你怎么到北门，你会看吗？跟你有什么关系，完全不搭，只有在你需要的时候，我告诉你从北门进来比较近，从西门进来要走半天你才觉得有价值。用户并不是直接上来就会使用知识内容，它使用什么依赖于他是干什么的，他的职责职能是什么，层级是什么，是老的同志资深的专家还是新员工，做销售的跟做研发的需求不一样，你要分析这个，用户他的问题是什么？你要找到，销售的问题跟研发的问题，跟行政部门的问题是不一样的，这个问题找到以后，他要找到问题需要怎么解决，需要制度的搭配，有流程、有文化、也有知识，这个时候关联上知识、知识的模型，这个时候才有用。否则的话，你上来就认为，他会找你的知识来用，那是不现实的。你不能跟百度比，百度那种特别普遍的每天要用的，我们会找一下，偶尔去做。企业没那么多内容，又没那么多用户。 屠呦呦为什么能获诺贝尔？这个人认识吧？他在2013年写了屠呦呦，是原来北大生物学院院长，他跟施一公是一伙的，参选院士有一年没评上，后来再也不评了，很有才的一个人。他认为中国有两项，界原创性的研究介绍发到国外的上，屠13年获得生物学的一个，今年又获，饶毅他讲为什么屠呦呦能获？通俗一点说什么意思？我们知道，咱们植物里面有能治病的药，但是植物有多少种？上千万种，一个一个找，一生我也找不到，这有运气的成分，我们中医典籍的价值，使它缩小了范围，缩小到一千多种，经过研究，到808种，最后这些都是，这是一个选择，又一个选择是什么呢？知道用青蒿的时候，有好几万种，他用最后提取出来，原来也用乙醇提取过，可以提取的方式也成千上万种，屠他们最先找到合适的方法。哪怕后来别人比他做得再好，也是他有价值，什么知识最有价值？一个是告诉你方向，这也是为什么创新难、创新有价值的原因：当你不知道的情况下，这个世界所有都可能的，你选择对了，你就是超额价值。这是最难的事儿，一个是方向，还有一个是什么？是全貌。 我前两天发了一个微信号（号：kmctian，编者注）文章说这个事情，当你开始学习一个东西的时候，当你一个新员工到一个单位的时候，你就是一点点开始干活的。如果没有人告诉你这个体系靠你自己摸索，这个体系是什么可能你到死也没搞清楚，但是如果有人告诉你，你立马豁然开张，这样的知识是不是更有价值。 这一块，我知道的，我不知道的，我不知道我不知道的，说我知道这部分不用说了，我知道我不知道的，也不用说了。因为在现在这种情况下，如果这个事儿我不知道，我还想知道，你一定能找到方法能搞定它。但这种情况呢？不知道自己不知道能搞定吗？ 我跟我们家儿子讲笑话，他说什么笑话？猪跟鸡，猪问鸡，主人去哪了？鸡说买粉条去了，猪就跑，鸡说你跑什么跑，管你什么事儿？猪跟鸡说：下次主人买蘑菇的时候，你别跑。你们都乐了，但我们家小孩不笑，为什么？他不知道，两个背景知识，一个是小鸡炖蘑菇，一个是猪肉炖分条。而这一类知识是知识管理需要的：应知而未知。在现在的情况下，如果他知道他不知道，他可以找，他有渠道一定能找到，但是这种能找吗？你在百度搜索，前提是你知道搜索什么，一个最难的是方向、一个是体系。这是我们做知识管理的价值，你们不能做的，老员工做过，做过这个事儿的人，表面是这个，后面还有这个蹊跷，还有这个注意事项，整理出来就是很有价值的内容，也是用户需要的。而且这个难度也不大，找几个资深工程师，抽象、提炼、互相验证就出来一个，这个才是员工真正需要的啊。 知识点，有时候这个点越碎越好，譬如呼叫中心需要客户问一个问题，立马告诉他关注的这一个点。深入的话，还有知识之间有关系吗？知识本身之间的关联，当我知道这个事解决不了，但是我也不知道我需要什么的时候，如果你能把这一块和面，它们之间关系告诉我，是不是帮了我。这些东西之间有关系，这些块之间有关系吗？他们有关系吗？也会有吧。这可能最后是它的知识体系，用户有的时候需要点，咱们讲碎片化阅读，咱们在许多岗位上，需要很细的，我只说一句话就OK了，不要全文，全文不看；也许有的时候整个模型和结构，这是不同的需求，你们知识库里存的是什么？你们图书馆，出版社也在做，我需要两百个字，你给我一本书，我肯定不看，我需要它的关系，而不是一个点，我想到这个名字就能查到，我知道它的关系，这是百度没有的。 这是知识管理需求这块，如果普遍的信息和知识获取越来越容易的时候，我们知识管理，要做的是更深层次的服务，而不仅仅是原来我把出版的书数字化给你堆到一起，提供给社会，一定有人买，我说你想多了。我们需要更深入的服务。怎么把知识管理做成，我现在在想，知识管理怎么成为一个用的方式，我觉得是它的一种方法。 你们觉得导演岗位主要靠什么？我那天在微信上问，很多人回答，当导演最需要什么能力？有人说管理，但“管理”好大！你觉得当导演是做什么的？“拍摄技巧”那是摄影师管的；“协调、沟通、创新、融资能力”；那是制片人搞的。冯唐，他说做导演是有可能的，他最后说，我发现导演很大部分工作是需要做判断，写剧本有剧本的编剧，摄影有摄影师，道具有道具，干什么？摄影，演员有副导演，导演就是做判断，为什么电影作品说某某导演作品，他可以这么拍，也可以那样拍，咱们假如说资源充足，钱没有，他要做判断，主要作用是判断，你们的职务越高，你们未来也是判断，是最重要的工作。 举个例子，有一个姑娘叫王美丽，有11个侯选男朋友，第一个说我爷爷是副总理，第二个说是我是数学博士，第三个是我是健身教练，第四个说我家有三个煤矿，我是煤老板，然后是美国执业的医生，我是华人，第六个是我会写诗，最重要的是我爱你，第七个是我结婚三次没有小孩，第八个，我是GE的工程师，第九我是北漂的演员，无名有前途，第十个这条街上没人敢惹我的女人，爷混。第11个哥喜欢男人。这个时候怎么选择？ 第一个，我们评估信息的真实性。做信息分析都需要做的。这个人知道吧？原来冒充国务院研究中心的司长，到处剪彩的人，后来发现是一个骗子。他说是煤老板就是煤老板啊！像x租宝，原来看x租宝肯定就是骗子，它不符合逻辑。这就是在微信朋友圈，发那个很low内容的原因，就是不会判断，有了信息，评估这个信息以后，真的怎么办？你判断需要什么？这是知识吗？我在网上搜出来的，经验是一种。这种知识有用吗？有点儿用。作为一个没有经验的女生，可以参考一下。这是一种知识。还有一种更深层次的知识，我们做的，这是一个模型，我们判断一个人，找一个对象，判断合伙人，投资人也好，找人合作也行，四个维度：一个是诚实正直。第二个是目的与动机，动机要好。第三个是个人能力，第四个是绩效。还有一个情况，人品很好，个人能力不好，这是什么样的人？你是个。你有这个模型，你就知道为什么判断有的女生特别喜欢找四五十岁的大叔了，比如说刚毕业，20多岁，一个男生可能有很多和绩效吗？24岁的同年龄的姑娘和小孩子，24岁小伙子一定不可能有太多的绩效，那就找40岁的男人。这个知识和百度的知识一样吗？区别是什么？是不是更深入的更高层次的知识。我们把知识分成几块，一个是原料，我们认为你们项目产出的东西，大部分是原料，出版的书也是原料，如果你是出版商，什么是知识，知识支撑人们决策，刚才讲了王美丽，如果还有这个模型，还有四个考量因素，你就知道什么要的男人是绩优股了吧？我们所有知识，都是要帮助人判断和决策的。 这样的知识一定比刚才这个知识要更直接了当。用户需要什么样的知识？为什么我们存了很多文档，很多源代码，用户不愿意看，几万张图纸，比如说20张图纸我肯定不看的，我需要你这个图纸哪一小块，哪一个结构。 举个例子，我们帮客户做的，它把知识分成四块，第一个是、还有工作，这是每天要用的，必须按照这个做的。第三个是标准和流程法规等，把它标准化了，还有更高层次的指导策略，就更加宏观了。咱们中国这么复杂，习总四个全面就全部覆盖了。毛论十大关系也搞定了，越往越抽象，但是覆盖面要广。 我们需要去分析，你们员工要什么，如果有这个东西，对知识价值的评估也就明确了。写了参考一个资料，我给十块钱，一个工作给100、1000、10000，如果没有这个东西没法评了，首先是知识的层次上去评。 第一个是认识论，咱们对知识管理的基本概念，还是搞不清楚，做知识管理的时候，搞不清楚，为什么要做，为什么不做？知识管理是什么，不是什么？我们跟一个客户做的时候，首先告诉她，什么不是知识管理，先要界定范围。 第二个是方，步骤、径、内容，组织的方法，推广的方法，广告，怎么去做这个，每家企业不一样，共性，B、S、F，从小点开始，这是对知识管理同志的一个，不要想开始就做成一个庞大公司的知识管理，在现在的和文化不现实，你从一个小点见到效果再铺开，一年三个点，一铺开就好几个单位，这样就行了。怎么做？是什么？你要做知识管理，要告诉用户，什么是知识管理，管他们什么事儿？你把方法告诉他们，这个知识管理就可以做成了，前两个做不成的话，你的系统再牛逼，花的钱再多，最后也是没人理。 我举几个例子，怎么让人们知道知识管理的价值：为什么看起来跟你差不多的人，却比你跑得快。你觉得有意思吗？你想了解一下吗？没有人有义务去了解你，让别人了解你是你的职责，我不被领导重视是吧？为什么公司里那些能力没我强，人缘没我好的人却爬的比我快，背后全是知识管理，我们用这样一个方式说出来，为什么没有我能力强的人，比我爬的快。这个可以看一下。这样就被接受了。否则的话，他是不会接受的。这是我们认为知识管理怎么样做的过程，你让他知道知识管理是什么，帮他干什么，链接和他的知识关系，然后确定核心问题，并找到对策方法。 第三个是实践论，执行，知识管理实施。这里面许多互联网方法可以学习，只要你要知道你想要什么，这个事儿可以做成了。但问题是通常我们不知道我们想要什么。 (本文作者为知名知识管理专家、《你的知识需要管理》作者田志刚。您可通过微信号：511956894与他联系或加入他的【二班】）该文内容是《如何成为专家》的素材，将来详细的内容（包括案例、方法和工具等）会放到书里面，这本书估计要2017年出版。 知识管理中心（KMCenter）是国内唯一以知识管理研究和咨询为核心业务的机构，我们追求用知识管理方决组织管理中的核心问题。
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