随着我国医疗卫生事业的发展和新一轮医改工作的逐步进行，各级加快医疗卫生信息系统建设与医疗保障信息等系统的建立和完善已迫在眉睫，医院工作模式也已进入到一个实质性的数字化变革时代，整体工作效率与管理质量对于信息的依赖性越来越强，数字化程度已成为医院核心竞争力的重要组成部分。如何更有效地利用医院现有的IT资源，将已有的知识有效共享，提高IT运行的工作效率，使IT运维管理人员和技术人员的业务能力持续不断提高，逐渐成为IT部门是否高效运行的关键因素，也成为目前中国医疗卫生行业和服务供应商迫切需要解决的主要问题。基于ITIL标准的IT服务管理可以打通IT部门和客户业务部门之间的结构性障碍，全面系统地实施IT基础框架的管理，计量IT服务成本和效益，为组织IT服务提供指导方法，并且对组织管理、时效管理、风险管理、成本控制管理、技术管理等起到有效的促进作用。 IT服务管理作为一种新的IT管理方法和，正处于方兴未艾的发展期。目前，基于ITIL(Information Technology Infrastructure Library)标准的IT服务管理作为全球的IT管理最佳实践，已经界各类组织的IT管理中得到了广泛的应用，全球多家各行业领先组织都在使用ITIL改进IT管理的效率和加强IT与业务的沟通，大量成功实践表明实施ITIL可以提高IT部门25%～300%的营运效率。 ITIL又称作“信息技术基础构架库”，是英国商务部OGC组织一批国际知名IT厂商和专家共同研究开发形成的IT服务管理最佳实践框架。20世纪90年代中期ITIL已经成为世界IT服务管理领域事实上的标准，在欧洲、美国、等地被认可并得到有效应用。目前，ITIL已经被国际标准化组织通过成为了正式的国际标准(ISO20000)。ITIL来源于实践又用于指导实践，它列出了各个IT服务管理流程的“最佳”目标、活动、输入和输出以及各个流程之间的关系，各流程实现其应有的功能并与其它流程相协调，但它又只了在IT服务管理中应该做哪些事情，并不明确说明这些事情如何去做，又如何将这些理论在组织中实施。因此，当某个组织具体实施ITIL的时候，就存在一个如何将抽象的标准具体化的问题。 构建新一代的基于ITIL理论为基础的IT运维服务管理系统，将满足医院最新的业务支撑需求。新IT运维服务管理系统从事件发生到妥善处理并达到与客户协议的服务水平，形成了一整套完整的可进行财务计量的闭环服务体系，该系统充分体现了ITIL的以服务为核心、以技术和平台为手段的服务管理思想。对医院IT管理部门来说，实施ITIL的意义在于要清晰梳理日常IT运维服务管理过程中遇到的各类问题，使IT运维过程变得有序连贯，从而提高IT服务的能力和水平。本文以本课题组研究的医院IT运维服务管理为例，浅谈基于ITIL管理的医院IT服务管理实践。 2.1 组织再造，为IT运维服务管理奠定的基础 根据医院IT的实际运营需求，结合ITIL体系理论，提出新的医院IT运维服务组织结构和人员设置。 2.1.1 客服人员：这是医院IT部门与业务部门的单一联系点，其履行了ITIL服务台的职能，在运营层面上具体实现了IT与业务的融合，其接受其他部门及各终端客户的故障保修、咨询及相关业务请求，确保找到合适的人员来解决问题和请求。由于其处理了简单、大量重复并记录在知识库中的问题，可以大大减轻前台、后台人员的压力。 2.1.2 前台人员：主要履行服务支持职能，他们的主要任务是对客服人员提交的故障进行分析并尽快解决，对于暂时不能解决的故障，根据应急预案操作以对外服务的连续，并将各类问题的解决方案记录到知识库中，从而使该问题再次出现时，客服人员就可以直接处理，真正发挥人员的作用，提高工作效率。 2.1.3 后台人员：主要履行服务提供职能，最终解决前台人员不能解决的故障。由于系统在运行过程中，客户的需求和管理流程还会不断变化，这部分新增的需求也由后台人员来完成。后台人员需要对设备、系统等有更为专业的知识和经验，因而一般由各厂商人员或服务外包企业承担。 2.2 流程重组，为IT运维服务管理实施有效的保障 根据ITIL标准中核心模块——服务管理的要求，我们需要依据医院的实际工作对“服务提供”和“服务支持”的流程进行重组，即由事件管理、问题管理、配置管理、变更管理和发布管理构成服务支持，主要面向用户，在实际操作流程中形成以客服人员为统一对外服务窗口，以配置管理流程为中心，以事件管理流程为主线，涵盖问题管理流程、变更管理流程及发布管理流程的闭环管理系统，用于确保用户得到适当的服务以支持组织的业务功能，确保IT服务提供方所提供的服务质量;由服务级别管理、IT服务财务管理、IT服务持续性管理、可用性管理和能力管理构成服务提供，主要任务是根据组织的业务需求，对服务能力、持续性、可用性等服务级别目标进行规划和设计，在定义、协商、订约、检测和评审提供给客户的服务的质量水准，服务双方各自的责任、和义务的基础上，通过分析客户的可用性需求并据以优化和设计IT基础架构的可用性，从而确保以合理的成本满足不断增长的可用性需求，并确保发生灾难后有足够的技术、财务和管理资源来保障IT服务持续性，同时还必须考虑到实现这些服务目标所需要耗费的成本，在成本和业务需求的双重约束下，通过配置合理的服务能力使组织的IT资源发挥最大效能。 2.3分段实施，为IT运维服务管理提供平滑的升级ITIL框架中的IT服务管理涉及范围广、内容多，在选择实施ITIL的时候，应根据医院自身管理的复杂程度、信息化应用水平状况和医院对服务管理的需求程度，进行有针对性的实施，通常可以分成几个阶段来实施： 2.3.1理论建模和实施阶段。在进一步深入研究和学习ITIL理论模型、IT运维服务管理理论和国内外实践经验的基础上，在具有典型代表意义的医院中开展现有IT运维服务管理流程广泛的调查，应用合适的研究方来验证运维管理流程与其他流程之间显著的正向关系，并选择合适的维度，或采用灵活的方法来考察医院现有IT运维服务管理流程与ITIL核心流程的匹配关系：通过手工填写的纸质表单将IT的管理流程应用到医院的IT管理中，让ITIL的理论变得“有形”、“标准化”和“可重复”，同时随时根据实施中的反馈信息调整各流程及表单。通过流程建设、完善的循环往复过程，使得IT服务管理每个流程都在实践中得到修正完善。 2.3.2分步实施阶段通过一段时间的理论建模和实施、全面梳理和规范后，原有的许多流程会发生变化，新的流程会产生，通过整合、优化，管理流程达到了一定的成熟程度。但是手工操作和纸质表单实施ITIL的管理流程会存在较多的不足，必须要借助于IT运维服务管理技术支撑平台来进入真正的实施阶段。技术支撑平台可以分阶段来开发和实施，先从服务支持做起，将各类数据和信息按照一定的管理逻辑存储到相对应的软件模块中，并提供标准的信息接入接口和输出接口，以便于其他管理软件或设备可以无缝联接，此阶段应确保对现有流程的影响降到最低，分模块实施流程，保障流程的平滑过渡升级;接下来可以实施服务提供流程，在技术支撑平台已有信息的基础上，进行集成、统计、分析，并提供决策支持，为数据和信息的深度挖掘奠定的基础。 2.3.3逐渐完善阶段技术支撑平台实施初步完成后，医院IT部门和IT服务提供商要参考IT服务管理成熟度模型，来评测医院当前IT运维服务管理的实施水平。服务改进计划作为服务支持和服务提供功能建立的最后一步，最好能够与IT运维服务管理支撑平台的实施同时进行，找到需要保持的管理优势和需要减少的管理劣势，从而不断向成熟度模型中的更高阶段移动。通过对IT运维服务管理流程的不断改进，医院能够持续改进IT服务质量，为终端客户提供更好的服务。 3.1保障医院IT运维服务的运作效率得到提高。通过对IT运维服务部门关键业务流程的严格控制(如：软件的发布和变更、IT系统的配置管理、客户故障的可控管理等)，整合原有的离散管理流程并使之规范化，降低错误发生的可能性，提升IT运维服务部门总体可用性和服务性，使工作更有效、工作人员更易于管理和培训，并通过管理软件使用和重复手工操作自动化，提升服务速度、成本效率和控制水平。 3.2帮助医院在财务管理上直接受益在医院内部管理中，通过将IT运维服务管理工作规范化，可以更好地评估医院IT运维服务人员的工作，实现运营成本有效控制;通过更合理的IT运维管理，减少IT系统和设备的故障率，从而直接节省费用：同时医院内部实现IT服务财务合理化管理，能有效控制内部员工对IT资源的使用以直接降低成本。 3.3有利于医院建立一支稳定、合作的IT运维服务团队IT运维服务管理不但使流程得到优化，也使IT组织中的各个角色与职责有了清晰的定义，帮助员工争取理解客户需求和服务目标;提高IT人员工作积极性和生产率，提高IT人员士气和工作满意度，从而提高服务质量和客户对服务的满意度;IT人员也更清楚了解组织对他们的期望，并有合适的流程和相应的培训以确保他们能够实现这些期望。 通过ITIL在医院的实施，可以不断优化医院IT运维服务运作的管理框架，向医院业务部门提供以“良好理解用户需求、关注业务活动”为业务主导而非技术驱动的服务，提高医院IT运维服务质量，确保IT运维服务流程有效支撑医院的业务流程，从整体上提高医院业务运营的质量，提升医院IT的投资价值和资源利用率，帮助医院提升患者满意度，为推进医疗卫生行业的科学化和现代化做出积极的贡献。 推荐：
|